Transformation
Die Globalisierung hat unsere Welt verändert, neu vernetzt und mit enormer Komplexität versehen. Hinzu kommt aber auch die Digitalisierung, die zur Dynamik der Wirtschaft und der Welt beigetragen hat. Die Antwort für unsere Unternehmen auf eine derartige Komplexität kann nur sein, möglichst veränderungsfähig zu bleiben. Diese mittlerweile als agil bezeichneten Unternehmen besitzen die Fähigkeit, relevante Veränderungen in ihrem Umfeld zu antizipieren und ihnen schnell und effektiv zu begegnen. Für Unternehmen bedeutet das, die Veränderung zum eigentlichen Unternehmenszweck zu machen. Für Mitarbeiter*innen ist dies nicht selten eine Herausforderung. Für das Leadership-Team jedoch wird die Fähigkeit, Veränderungsdynamiken steuern und coachen zu können, zur eigentlichen Kernkompetenz.
„Es ist ein zentraler Entwicklungsschritt der menschlichen Evolution, dass vertikale Hierarchien durch horizontale Muster sozialer Organisation ersetzt werden.“
Dacher Keltner
Unsere globalisierte und digitale Welt hat zu einer Zunahme der Komplexität geführt, die dazu führt, dass Manager*innen nicht mehr „Alles im Griff“ haben und vor allem oftmals nicht mehr verstehen, welche Auswirkungen welches Handeln hat. Zu viele Einflussfaktoren schaffen ein Umfeld für Führungskräfte, das nicht selten dazu führt, dass Manager*innen Entscheidungen treffen und vorgeben, sie wüssten, welche Konsequenzen diese nach sich ziehen würden. Manager*innen fühlen sich dadurch heute zusehends gestresst und gleichermaßen genötigt, so zu tun, als ob sie aufgrund ihres genialen strategischen Denkens zur Einschätzung der Auswirkungen ihres Handelns in der Lage wären.
Shared Values?
Wir wollen nicht verhehlen, dass wir die klassische Organisationspyramide für schwerfällig, veränderungsresistent und mitunter gefährlich halten. Zu sehr wird in der traditionellen Unternehmensstruktur eine Denkweise gefördert, die Verantwortungsübernahme nicht nur verhindert, sondern sogar unheilvolle Entwicklungen ermöglicht. Intransparente Systeme, Biotope, die nur wenigen eingeweihten Personen tatsächlichen Einblick gewähren, laden Menschen mit flexiblen moralischen Prinzipien nahezu ein, sich die Welt so einzurichten, wie sie ihnen gefällt.
Im Gegensatz dazu stehen Unternehmen mit transparenten Systemen, Netzwerkstrukturen, die nahezu ohne Hierarchie, aber mit Beteiligung aller am Unternehmensgeschehen eine tatsächliche Verantwortungsübernahme auf allen Ebenen schaffen, weil die shared values mehr sind als eine bunte Wandtapete für die Workspaces der Mitarbeiter*innen.
Und hier sind wir wieder beim Thema Komplexität: Netzwerkstrukturen und die Beteiligung vieler am Entscheidungsprozess sind schlaue Möglichkeiten, sich als Unternehmen gleichsam wie ein Organismus dem Thema der Komplexitätsreduktion zu stellen. Es wissen nicht alle alles, sondern als soziales Gefüge wirken die Komponenten der Organisation schlau zusammen und unterstützen einander.
“Wir studieren, planen und bereiten uns auf eine Aufgabe vor, und wenn die Zeit zu handeln gekommen ist, müssen wir feststellen, dass das System, nach dem wir uns so eifrig gerichtet haben, der Situation nicht angemessen ist. Dann bleibt uns nichts anderes übrig, als uns auf etwas in uns zu verlassen. Irgendeine angeborene Fähigkeit, zu wissen und zu handeln, von der wir nicht wussten, dass wir sie haben. Bis sie sich zeigte, weil wir sie dringend brauchten.”
Ann Sullivan
Die Pyramidenstruktur mag bei geringerer Komplexität eine geeignete Struktur darstellen, denn bei geringer Komplexität kann das Management die vorhandene Komplexität verstehen und (hoffentlich) gute Entscheidungen treffen.
Ganz anders sieht die Situation in den meisten modernen Unternehmen aus. Denn hier finden wir chronisch überlastete Führungskräfte, bei denen alle Entscheidungsprozesse zusammenlaufen und die ständig vorgeben müssen, die Komplexität der dahinterliegenden Prozesse zu verstehen und demnach kluge Entscheidungen treffen zu können. Das führt nicht nur zu einer völligen Überforderung unserer Führungskräfte, sondern auch zu deutlich schlechten Entscheidungen, die dann von Menschen, die aufgrund ihrer Expertise die Dinge besser durchschauen, umgesetzt werden müssen.
“Power is now beginning to be thought of by some as the combined capacities of a group. We get power through effective relationships.”
Mary Parker Follett
Um es einmal deutlich hervorzuheben: Die Trennung von Menschen in zwei Gruppen, bei der die kleinere als Denkende und Entscheider*innen behandelt wird und die größere die Umsetzer*innen umfasst, diese Trennung hat viele der Probleme, an denen wir heute laborieren, geschaffen. Führungskräfte befinden sich in sehr vielen Zwickmühlen. Sie erhalten mit der Lead-Position eine Karotte vorgehalten, die durchaus auch ihrem Ego schmeicheln mag. Aber darüber hinaus wird nun von ihnen erwartet, dass sie Entscheidungen mittragen, die von höheren Führungskräften getroffen wurden und zwar in der Form, diese nicht zu hinterfragen. Denn was das Senior-Managementteam im Strategiemeeting erarbeitet hat, ist jetzt umzusetzen. Und zwar auch, wenn Widersprüche in der Praxis des Teams der Führungskraft die Umsetzung verunmöglichen. Doch die Spielregeln der Pyramidenorganisation verbieten, getroffene Entscheidungen seitens des Senior-Leadershipteams zu diskutieren, zu schnell steht man dann plötzlich auf der geschmähten Seite der Bremser*innen, wo man doch gerne zu denen gehören möchte, die eine „Es-geht Haltung“ tragen. Und so beginnt dann vielleicht ein Spiel, bei dem das mittlere Management so tut, als ob es Entscheidungen umsetzen würde und es werden komplizierte Parallelstrukturen gefahren, um gleichermaßen das Top-Management zu befriedigen, aber auch den Teams zu ermöglichen, überhaupt zu arbeiten. Genauso halbherzig werden leider manchmal agile Strukturen implementiert. Neue, agile Strukturen oder Methoden zu implementieren ohne den evolutionären Gesamtprozess zu vollziehen, führt in der Regel zu mehr Frustration veränderungsgebeutelter Manager*innen und Mitarbeiter*innen.
Step by Step zur neuen Organisation…
- Wir begleiten Organisationen auf dem Weg, agile(r) zu werden.
- Wir arbeiten mit Lead-Rollen an der Gestaltung der Transformation.
- Wir arbeiten mit Teams in Unternehmen an der Umsetzung neuer agiler Prozesse.
- Wir arbeiten mit unterschiedlichen Rollen in Organisationen an der Anpassung der Prozesse an neue, agile Organisationsformen.