Collaboration

Unsere zusehends immer mehr auf gemeinsame Prozesse ausgelegten Unternehmen benötigen eine Form der Zusammenarbeit, die effektiv und lösungsorientiert ist. Dort, wo es bereits agile Strukturen gibt, gibt es keine Alternative zur bedingungslosen Zusammenarbeit, und zwar mit allen anderen Organisationsmitgliedern – Einzelpersonen, Berufsgruppen, Bereichen, Kunden etc. Die Gestaltung der Zusammenarbeit aller Organisationsmitglieder wird immer mehr zu einer Schlüsselkompetenz erfolgreicher Unternehmen, im Besonderen, wenn sie die selbst gesteuerte Form der Zusammenarbeit in Teams fokussiert.

Vielen unserer Coaching-Kunden verdanken wir vertiefte Einblicke in die Abgründe herausfordernder Kooperationsbeziehungen in Organisationen. Allerdings wandelt sich dieses Bild seit einigen Jahren. Immer mehr erleben wir, dass die „alten“ Machtkämpfe, bei denen oft Bereich gegen Bereich „gekämpft“ hat, ein nicht mehr so „archaisches“ Bild mangelnder Kooperationsbereitschaft bedient, sondern andere Bilder auftauchen. Wir haben früher häufiger mit Situationen zu tun gehabt, in denen ganze Bereiche gegeneinander agitierten, in denen seitens der Unternehmen seltsame strukturelle Lösungen geschaffen wurden, nur um konkurrierende Personen nicht in eine Kooperationsbeziehung zu bringen. Heute sind solche Auswüchse nicht mehr sehr häufig anzutreffen, obwohl es sie noch gibt, die Departments, die einzig dazu geschaffen wurden, die Macht einer Person zu erhalten, die nicht mehr ganz zeitgemäß ins Unternehmensbild passt. Doch zusehends beschäftigen uns ganz andere Themen. 

Die meisten Organisationen, mit denen wir heute arbeiten, haben sich in den letzten Jahren strukturell erneuert und andere Formen der Zusammenarbeit definiert und festgelegt. Diese neuen Prozesse führen nun in manchen Organisationen dazu, dass Gruppen von Mitarbeiter*innen unterschiedlicher Profession und Bereiche miteinander an Themen arbeiten. Das sind manchmal sehr kleine Projektgruppen, manchmal aber auch Großgruppen im zwei- und drei-stelligen Bereich. Damit diese Kooperation gelingt, ist es notwendig, Fähigkeiten/Skills zu entwickeln, die es Menschen möglich macht, mit wechselnden Personen und unterschiedlichen Gruppen nützlich zusammenzuarbeiten und verschiedene Sichtweisen nicht als trennend, sondern als bereichernd zu erleben. Immer mehr benötigen daher Menschen in Organisationen die Fähigkeit, Gruppenprozesse zu moderieren, Workshops mit Klein- und auch Großgruppen durchzuführen, damit alle, die zur erfolgreichen Umsetzung eines Prozesses beitragen können, in die Umsetzung auch tatsächlich involviert sind, anstatt – wie früher – nur von Führungskräften informiert zu werden und dann arbeitsteilig und mit zu wenig Information loszulegen. Heute werden Mitarbeiter*innen in Prozesse der Problemlösung involviert, die früher fast ausschließlich Führungskräften vorbehalten waren.

 

In Zukunft ist also zu erwarten, dass es aufgrund der zusehends auftretenden agilen Organisationen auf allen Ebenen mehr „Gruppe“ geben wird, als dies heute der Fall ist. Die Hierarchie ist damit nicht abgeschafft, aber das, was wir erwarten sind die Entstehung neuer Rollen, die Verteilung von Verantwortung und letztlich ein neues Grundmuster hierarchischer Ordnung. Führung wird möglicherweise auf mehrere Personen (Rollen) aufgeteilt sein. Es werden zusehends komplett autonome Teams entstehen mit möglicherweise für einen bestimmten Zeitraum gewählte Rollen. Führung wird es weiterhin geben, auch Einzelleistungen werden wichtig und bedeutsam bleiben, aber die Gruppe, das Team, wird an enormer Bedeutung gewinnen. 

Die Vorteile der Teamorganisation sind ziemlich überzeugend. Viele unserer Führungskräfte und Mitarbeiter*innen haben damit aber so ihre Schwierigkeiten. In Unternehmen, in denen es noch keine echte teamorientierte Kultur gibt, muss diese von Mitarbeiter*innen und Führungskräften erst gelernt werden, was bedeutet, mit Macht und Machtverteilung komplett anders umzugehen und vor allem Prozesse zu installieren, die es ermöglichen, gemeinsam schnell zu Entscheidungen zu gelangen. Überall, wo es keinen standardisierten Prozess der Entscheidungsfindung gibt, laufen Organisationen Gefahr, dass agiles Arbeiten anstatt Lust an der Zusammenarbeit und Freude an der Involvierung, Frust und Zeitverlust bedeutet.

Teams müssen lernen, sich selbst zu führen. Das ist ein Prozess, der erfordert, dass wichtige Kompetenzen erlernt werden. Lead-Rollen - wie auch immer man sie dann nennen mag - werden dazu benötigt, die Selbstführung der Teams zu unterstützen, als Coach, als Begleiter*innen, als Unterstützer*innen in der Problemlösung und Konfliktlösung – und zwar, ohne die Verantwortung an sich zu ziehen.

 

Weltweit entstehen auch Unternehmen, die Hierarchien komplett herunterschrauben und die Idee der Selbstorganisation auf die nächste Stufe heben. Ohne Hierarchie zu arbeiten bedeutet nicht, ohne Führung zu arbeiten. Und es bedeutet schon gar nicht, ohne Struktur zu arbeiten, ganz im Gegenteil, gerade in diesen Organisationen bilden Strukturen, vor allem sinnvolle Kommunikationsstrukturen die Basis des Netzwerks von Zusammenhalt, Alignment und befriedigender Kooperation.

Für uns bedeutet das, Menschen in Unternehmen zu begleiten

  1. um die Skills und Tools, die sie zum Steuern von Prozessen benötigen, zu erlernen
  2. um Teamentwicklung zu ermöglichen, indem beispielsweise mittels des Reiss Motivation Profile® das Thema Personality verdeutlicht wird und dazu verhilft, das Verhalten anderer besser verstehen zu können und dadurch weniger wertend, aber dafür mit größerem Verständnis (Empathie) auf andere Menschen zuzugehen
  3. Prozesse zu moderieren – Kleingruppen, Großgruppen, multiprofessionelle Gruppen und agile Teams

Wir begleiten seit vielen Jahren Gruppen, neue Teams und bestehende Teams. Die Formate variieren, von gemeinsamen Settings im Liveformat bis hin zu virtuellen Formaten in der Großgruppe – regional, national wie international.

 
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